但这只是开始。9月19日，高德扫街榜上线团购业务，这意味着高德从”导航工具”正式转型为”消费决策入口”。与此同时，淘宝闪购联合饿了么宣布上线团购业务，并于9月20日在淘宝、支付宝、高德三端同步上线，率先在上海、深圳、嘉兴启动试点。

业内人士分析，阿里此次变革的深层动机是要重新夺回消费互联网的主导权。随着流量红利见顶，单纯的线上增长已经难以维持，必须向线下要增量。而线下消费数字化仍处于早期阶段，存在着巨大的改造空间。阿里希望通过此次转型，率先完成线上线下一体化的布局。

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大消费变革始末：

自我革命与外部竞争

2023年3月，阿里启动了成立以来最大规模的组织变革，宣布实施”1+6+N”架构。然而短短两年后，阿里再次主动求变，这一次的变革更加彻底和激进。

今年6月，阿里CEO吴泳铭发布全员邮件宣布：饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。这一调整标志着阿里电商平台开始向大消费平台转变。从组织架构上看，这是阿里首次将本地生活服务与传统电商业务放在同一个事业群内，打破了长期以来存在的业务壁垒。

阿里中国电商事业群于去年11月成立，由淘宝天猫集团、国际数字商业集团以及1688、闲鱼等电商业务整合而来。此番饿了么和飞猪的加入，彻底打破了传统电商边界，形成了一个覆盖实物商品、本地服务和旅行出行的超级消费平台。

阿里之所以进行这次变革，从自身看，业务进展决定了不变不行。2025年自然年一季度，阿里收入同比增长7%至2364.54亿元，经营利润同比增长93%至284.65亿元。表面上看业绩表现不俗，但细看业务结构，传统电商增速已经放缓至个位数，而本地生活服务却增速明显。

增长背后，阿里急需拉高基本盘用户的消费频次和活跃度。

从行业视角看，即时零售是一个具有巨大想象力的市场。数据显示，餐饮+即时零售的日订单量从1亿单增长到2.5亿单，其中60%是新增需求。这个万亿级市场中，美团凭借外卖优势占据领先地位，但格局远未固化。

面对这个巨大市场，各路玩家纷纷下场。美团继续巩固其外卖优势，同时向闪购、买菜等新业务拓展，京东依托供应链能力下场外卖，抖音凭借内容和场景优势切入本地生活。每个玩家都带着独特的基因和优势入场，使得竞争格局异常复杂。

阿里采取了差异化打法：一方面通过高德构建类似大众点评初期的内容生态，另一方面则通过淘宝闪购与饿了么专注于团购交易。这种双线并进的策略，既避免了内部资源过度集中，又能够从不同维度切入市场。

值得注意的是，阿里在此次变革中特别注重数据驱动。高德扫街榜基于用户的真实导航行为，能够精准反映商家的受欢迎程度；淘宝闪购则依托阿里的算法推荐能力，实现”千人千面”的个性化推荐，短期来看，这种数据优势是其他平台难以复制的。

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高德为先手：

大消费战略本质与马云的目标

高德扫街榜的创新在于引入了”行为+信用”的双重评价体系。榜单排名不仅考虑用户的到店行为，还纳入商户的信用指标，形成一个动态更新的评价机制。这种设计使得刷榜行为几乎不可能实现，因为需要完成从导航到店、到好评，再到反复到店等一系列真实动作。

而高德扫街榜上线团购业务，意味着高德从”导航工具”正式转型为”消费决策入口”。这个转变意义重大，标志着高德不再满足于做流量入口，而是要深度参与交易环节，实现从引流到变现的闭环。

前文提到，阿里大消费战略的特殊性在于其多端联动能力。新团购业务在淘宝、支付宝、高德三端同步上线，形成了流量入口、支付工具和场景服务的铁三角联动。淘宝提供流量支持，支付宝完成交易闭环，高德提供场景数据。

马云虽然未担任管理职务，但对集团战略的直接参与度达到近五年来的最高水平。据内部人士透露，除了频频现身，马云还常常听取各业务线的汇报，特别关注大消费和AI两个战略方向。

值得注意的是，蒋凡作为阿里电商事业群CEO，已成为集团核心管理层中仅次于CEO吴泳铭的关键人物，蒋凡的强势回归，被外界解读为阿里要重拾电商基因，强化业务协同。

简单来讲，阿里的目标是通过整合内部资源，在电商、本地生活等多领域形成更多的协同优势。具体来说，就是要实现”三个一体化”：线上线下一体化、远场近场一体化、实物服务一体化。最终构建一个覆盖消费者全方位需求的大消费生态系统。

这个生态系统的核心是数据流通和业务协同。比如，用户在高德上发现一家餐厅，可以直接预订座位或购买优惠券；在淘宝上购买商品时，可以选择附近门店自提或快速配送；在支付宝完成支付后，可以获得跨平台的会员权益。

03

新机会与新难题：

组织联动与创业精神的考验

阿里大消费变革背后的根本问题不在于业务本身想象力，而在于组织的联动以及能否真的回归创业精神。历史上，阿里多次尝试推进业务协同，但都因组织壁垒而效果不佳。此次变革能否突破这一困境，成为决定成败的关键。

阿里目前采取”双团队并行”策略：高德团队负责内容生态建设，淘宝闪购和饿了么团队专注于交易闭环。这种架构虽然能够快速推进业务，避免大公司病，但也带来了协同难题。两个团队如何避免内耗、实现互补，是对管理智慧的考验。

阿里近年来在文化建设上频频发力。今年5月，阿里在杭州总部1:1复刻建立了”湖畔小屋”——阿里创立时的场所，这个建筑将永久保留在杭州总部。这一举动被解读为阿里试图重拾创业时期的”十八罗汉”精神，唤醒组织的创新活力。

同时，阿里更新了员工跨组织流动的机制。虽然跨组织流动依然需要员工先完成离职手续然后办理入职，但这已经相比此前完全隔绝的状态有了进步。新的机制允许员工在保持职级和部分待遇的情况下，在不同业务板块之间流动，这有助于打破组织壁垒。

阿里CEO吴泳铭将阿里所有业务归并为三个战略方向：电商业务（包括国内国外电商）、AI+云（包括云业务、通义大模型等）、互联网平台属性业务（电商和AI与云之外的大部分业务）。这种清晰的战略划分，有助于集中资源打好关键战役。

在这些关键战役中，阿里高层对不同的业务设置了不同的评估维度。以基础模型为例，集团把”基础模型的影响力”视为最重要维度；而在AI to C产品方面，更看重”用户维度”。这种差异化的考核方式，避免了”一刀切”的弊端。

然而，阿里面临的挑战不容小觑。

摩根大通虽然对阿里持”长期看好”意见，但也对其短期盈利能力的下降有所预期。阿里用于市场份额争夺的投入已经对集团盈利造成压力，包括高德地图在内的大消费业务，仍需公司持续的资金支持用以建立用户习惯培养和技术提升。

地面推广网络成为核心竞争资产。据报道，阿里体系内目前唯一具备大规模地推能力的正是饿了么，到店业务虽然无需组建骑手团队，复杂度低于外卖业务，但却需要面对美团和抖音已经建立的强大市场壁垒。美团拥有深厚的商户资源和完善的服务体系，抖音则凭借内容优势快速获取用户注意力。阿里要想突围，必须找到独特的价值主张。

最大的挑战或许来自于内部。如何让各个业务板块真正形成合力，而不是各自为战；如何避免大公司常见的官僚主义和部门墙；如何保持创业公司的敏捷性和创新力——这些问题都比外部竞争更加棘手。阿里的组织能力将面临前所未有的考验。