它不仅激活了阿里的个体业务动能，更重新定义了大型科技企业在成熟期的破局路径。

吴泳铭推动的“1+6+N”拆分，绝非简单的业务分拆，而是对阿里“大集权”架构的根本性颠覆。

过去阿里以集团为核心分配资源，业务线如同“依附主干的分支”，创新活力被层级壁垒压制；拆分后，阿里云、菜鸟、淘天等六大板块成为独立运营主体，拥有自主决策、融资与上市的权限，形成 “联邦制” 生态。

这种变革的价值，远不止于毛利率提升3.2个百分点的表层成果。

从行业视角看，这一模式打破了“规模越大越僵化”的巨头魔咒。

菜鸟独立后快速推进上市，市值突破3000亿港元的同时，其全球物流网络的建设速度较集团管控时期提升40%；阿里云通过100亿元独立融资，引入外部资本加速技术迭代，2025年政企客户增速达25%，远超拆分前水平。

更关键的是，资源壁垒的打破让业务线获得“战略自主权”，淘天集团研发投入占比从8%跃升至12%，自主推进“AI电商”改造，这种“决策权下沉”带来的灵活度，正是传统集权架构下难以实现的。

吴泳铭的过人之处在于，他没有试图用“管理优化”修补旧体系，而是直接用“生态化重构”激活组织基因。

作为阿里“十八罗汉”中少有的技术型管理者，吴泳铭对技术的理解远超“砸钱做研发”的传统思路。

2025年超1500亿元的研发投入、80%流向AI与云计算领域的资源倾斜，背后是他对“技术商业化闭环”的精准把控。

在外界看来，阿里技术投入常陷入 “重研发轻转化” 的陷阱，专利数量虽多却难以落地；而吴泳铭主导下，技术研发始终围绕 “业务痛点” 展开，形成 “研发 – 落地 – 迭代” 的正向循环。

通义千问大模型的演进路径最具代表性，其4次迭代均紧扣电商、工业等核心场景，而非追求 “技术参数领先”。

在电商领域，大模型重构智能客服体系，将用户咨询响应时间从10秒缩短至2秒，转化率提升15%；在工业场景，通过AI质检技术帮助合作厂商降低不良率30%，实现“技术输出即商业收益”。

这种“技术反哺业务”的逻辑，让阿里云智能板块营收增速从12%提升至18%，也彻底改变了外界对阿里“技术虚胖”的认知。

吴泳铭的突破在于，他将阿里的技术基因从“成本中心”转化为“利润引擎”，为科技企业的研发投入提供了可复制的“商业转化范式”。

在互联网行业“唯规模论”盛行的背景下，吴泳铭的 “业务减法” 显得尤为清醒。

剥离本地生活到家业务股权、减持Lazada股份，这些动作看似“收缩战线”，实则是对阿里“核心能力边界”的重新定义。

此前，阿里试图通过“全品类覆盖”抢占市场，却导致资源分散，本地生活业务常年亏损、Lazada在东南亚陷入价格战泥潭。

而吴泳铭的战略取舍，遵循“是否匹配核心能力”的唯一标准：保留并强化速卖通的跨境供应链能力，因其与阿里电商基因高度契合；放弃本地生活到家业务，因其需线下履约能力与阿里优势错位。

这种 “聚焦核心” 的战略，带来的不仅是经营活动现金流净额增加400亿元的财务改善，更重塑了阿里的业务竞争力。

速卖通在资源倾斜后，通过优化跨境物流与支付体系，增速从18%回升至25%，在欧美市场的订单量同比增长35%，成为真正的“跨境支点”。

而高德地图与本地生活到店业务的协同，让到店交易额增速突破30%，证明“聚焦优势”远比“盲目扩张”更有效。

吴泳铭用行动证明，对于成熟期的巨头而言，“知道该放弃什么” 比 “知道该做什么” 更重要，他的业务减负，本质上是对“规模优先”传统战略的纠偏，为行业提供了“能力驱动型”布局的新参考。

从组织、技术到业务，吴泳铭的三大改革举措看似独立，实则形成闭环：组织拆分赋予业务线自主决策权，技术聚焦为业务提供创新工具，业务减负让资源向核心能力集中。

这种 “三位一体” 的变革逻辑，不仅帮助阿里在2025年实现利润激增76.6%的亮眼成绩，更重要的是，它为全球互联网巨头提供了一套 “从规模增长到质量突破”的转型范式，这才是吴泳铭“拆分革命”的真正价值，也是阿里能够穿越周期的关键所在。

阿里改革深水区的三重未解难题

当吴泳铭的“拆分革命”为阿里带来利润激增76.6%的亮眼成绩时，转型深水区的暗礁也逐渐浮现。

2025年财报数据与业务动态显示，核心电商失守、协同机制失灵、国际化乏力三大难题，正成为制约阿里从“拆分破局”走向“持续增长”的关键瓶颈。

这些挑战并非改革的“副产品”，而是互联网巨头在从“规模扩张”向“质量增长”转型中，必然面临的结构性矛盾，其背后折射出的，是吴泳铭战略布局中“破”与“立”的失衡。

淘天集团作为阿里的 “基本盘”，其增长乏力堪称吴泳铭改革最大的“软肋”。

2025年3%的营收增速，不仅远低于拼多多40%的狂飙突进，更较自身2023年 10%的增速大幅滑坡，中国电商市场份额从42%降至38%的背后，是吴泳铭“低价心智”战略的深层反噬。

为抵御拼多多的下沉冲击，淘宝特价版用户增速虽达15%，但不足200元的客单价直接拉低了淘天整体毛利率，形成“量增利减”的尴尬循环；而天猫高端品牌流失率同比上升8%，则暴露了“低价战略”与“高端定位”的内在冲突。

当平台一边用低价吸引下沉用户，一边试图维系高端品牌调性时，最终陷入 “低价留不住高端客群，高端又挡不住低价冲击” 的两难。

更深层的问题在于，吴泳铭的“保基本盘”策略未能触及电商竞争的核心。

拼多多的增长并非仅靠低价，而是依托“农产品直供+C2M反向定制”重构供应链效率；而淘天的低价更多停留在“流量补贴”层面，未能从源头降低商品成本。

这种“表层低价”不仅难以形成可持续竞争力，反而透支了平台利润空间，与吴泳铭 “保基本盘再谋增长” 的初衷背道而驰。

核心电商的失守，本质上是阿里在“效率竞争”时代，供应链能力与用户需求洞察的双重滞后。“1+6+N”拆分带来的活力释放，正在被日益加剧的协同损耗所抵消。

2025年财报中“六大业务线重复采购成本增加12亿元”“阿里云与淘天技术接口费用上涨30%”的数字，撕开了“联邦制”生态的裂痕。

阿里依靠集团统一管控实现的 “内部协同红利”，正随着业务独立而逐渐消解。

更严重的是战略协同的缺位：菜鸟耗时两年打造的“全球履约网络”，与速卖通的“海外仓布局”因数据不通、利益分配不均，未能形成联动，导致阿里跨境物流成本较行业平均水平高15%，直接削弱了速卖通的价格竞争力；本地生活与高德地图的流量互通率仅40%，远低于“打通线上线下”的预期，使得到店业务错失增长机遇。

这种“分而不合”的状态，暴露了吴泳铭对大型组织拆分后管理能力的短板。

在推动业务独立时，他未能建立有效的协同机制：既没有明确各业务线的利益共享规则，也缺乏统一的战略协调平台，导致各业务线陷入“各自为战”的局面。

当阿里云开始向淘天收取高额技术服务费，当菜鸟的物流资源不再向速卖通倾斜时，阿里过去引以为傲的“生态协同优势”正在消失。

拆分的初衷是“激活个体”，但最终却走向“割裂整体”，这成为吴泳铭组织改革中最亟待修复的漏洞。

此外，阿里国际化模糊：“被动防御”下的战略失焦。吴泳铭反复强调的“全球化是第二增长曲线”，在实际布局中却显得模糊而被动。

减持Lazada后，阿里在东南亚市场份额从18%降至12%，被Shopee以 “本地化运营 + 社交电商” 策略进一步压制。

而作为跨境业务核心的速卖通，虽凭借资源倾斜实现25% 的增速，但增长主要依赖“低价促销”，在欧美市场的品牌认知度仍不足5%，远低于亚马逊、Shein 的影响力。

反观竞争对手，腾讯通过投资Shopify切入跨境电商生态，借助第三方平台力量快速渗透海外市场；字节跳动TikTok Shop则依托短视频流量优势，全球GMV 突破2000亿美元，构建起“内容 + 电商”的全新模式。

阿里国际化的困局，在于吴泳铭缺乏清晰的战略定位。

早期淘宝全球购的先发优势，未能转化为持续的全球化竞争力；如今减持 Lazada、聚焦速卖通的调整，更像是 “被动收缩” 而非 “主动进攻”。

既没有像Shein那样深耕细分市场的供应链能力，也没有像TikTok Shop那样打造差异化的商业模式。

这种“东一榔头西一棒子”的布局，使得阿里在全球化浪潮中逐渐掉队，“第二增长曲线” 迟迟未能真正成型。

国际化战略的模糊，本质上是阿里在全球市场“优势不突出、定位不清晰”的战略失焦。

从核心电商失守到协同瓦解，再到国际化失焦，吴泳铭面临的三重挑战，实则是阿里转型过程中“短期利益”与“长期发展”“个体活力” 与“整体协同”“国内基本盘” 与 “全球新市场” 的深层博弈。

这些难题的破解，不仅需要战略调整，更需要吴泳铭在“破”与“立”之间找到新的平衡：既要保持拆分带来的创新活力，又要重建有效的协同机制；既要守住国内电商基本盘，又要在全球市场找到差异化竞争力。

对于阿里而言，转型深水区的考验才刚刚开始，而吴泳铭能否交出满意答卷，将决定这家互联网巨头能否真正穿越周期，开启新的增长篇章。

结束语

对于吴泳铭而言，未来的挑战不仅是守住现有成果，更要在“破”与“立”之间找到平衡。

既要保持拆分带来的创新活力，又要重建协同；既要守住国内基本盘，又要打开全球市场。

这场跨越周期的改革，考验的不仅是战略智慧，更是长期主义的耐心。

而云栖大会上那句“技术要为商业服务”的初心，或许将成为他破解困局的最终钥匙。