小米之“祸”

在上市后，小米SU7多次遭遇品质质疑，涉及大灯、制动系统、自动泊车。10月13日，一台小米SU7在成都发生严重车祸，现场救援时“车门打不开”的细节引发舆论关注，不少人质疑，小米SU7车门可能存在设计缺陷。

陈佳表示：“羊毛出在羊身上，（小米SU7）整车成本必然要在看不见的地方进行压缩，并对整条供应链厂商的利润进行压降，这又势必造成供应商在用料成本方面进一步节约。多重因素叠加，看不见的风险命门就暗藏其中。”

一个行业共识是，当一家中国企业进入一个由国外品牌主导、利润空间较大的新兴市场时，能较容易地借助“总成本领先”策略构筑性价比优势，因为其背后依托的是完善且高效的中国本土供应链。但当这家中国企业杀入本就竞争激烈、利润不高的国内成熟行业时，情况发生了变化，在相同的产业环境和供应链体系下，实现“总成本领先”非常困难。

在竞争激烈的国内汽车市场，小米的竞争对手更多是中国车企，但小米汽车依然构建起了性价比优势。

有投资圈人士告诉经济观察报，这种优势可能伴随着三大牺牲：一是牺牲研发投入，二是牺牲员工福利和供应链利润，三是牺牲产品质量与服务。长此以往，将导致整个产业链缺乏创新动力，陷入“配置军备竞赛”而非技术深耕，即坚守品质和持续高研发投入的企业反而在市场上吃亏，大家被迫卷入低水平的内卷，而非向高质量和创新方向发展。

除了“低价压制”，“高级模仿”也是小米性价比竞争策略中，备受质疑的一点。

2021年，小米在宣布造车时高喊，为了小米汽车“赌上全部声誉”，但新车一经发布，就立刻陷入“模仿争议”。小米首款车型小米SU7因设计造型与保时捷Taycan车型相似，被很多消费者戏称为“保时米”。

在汽车行业里，后发品牌借鉴成熟品牌设计的前车之鉴并不少。众泰SR9、陆风X7、汉龙旷世等车型，都曾靠模仿成熟车型的设计在短期内获得市场关注，但由于缺乏核心技术、车型质量问题频发，都草草退出了市场。

模仿乃至抄袭照搬成熟的设计，虽能短期内降低市场教育成本，但长期依赖会阻碍内在创新基因。

小米的“模仿”策略，已引发众多专利纠纷。在家电行业，小米与格力的纠纷早已公之于众。2024 年7月，格力电器收到最高人民法院出具的《（2023）最高法知民终1123号》法律文书，该文书要求本案涉及侵权的米家小米电风扇不得再制造和销售，侵权人向格力电器支付人民币185万元。

当时，格力电器发文强调，“小米科技有限责任公司100%控股的天津金星创业投资有限公司，持有造梦者（浙江）科技有限公司8.0439%的股权。”作为格力电器董事长，董明珠则在公开场合反复强调“专利是企业的命脉”。

小米长期否认其存在抄袭行为，并宣称自己有很多创新。但实际上，小米的很多创新仅仅停留在“符号堆砌”层面，而非核心技术突破上。例如，汽车中的“车规级纸巾盒”，在很多人看来属于无关紧要的“伪创新”。相比之下，苹果、华为等手机企业持续在通信、芯片等底层技术上构建竞争壁垒。

当创新停留在功能重组与参数堆砌，而非触及用户“非我不可”的核心痛点时，便难以形成持久的护城河。

理念之祸: 重颜值轻本质，过度营销

小米在过去多年的快速扩张过程中，逐渐形成了一套“重营销”“重参数”“重流量”的经营理念，这种理念在其跨界进入汽车这一关乎用户生命安全的领域时，引发了更深层次的信任危机。

将”颜值即正义”当作产品定义的核心准则，曾是小米无往不利的打法。2024年，雷军在接受媒体访谈时提到过，他对小米汽车产品的第一定位就是“颜值是王道，车好看是第一位的”。

“小米汽车提出的‘颜值第一’造车理念，一定程度上反映出其试图将消费电子领域的成功经验复制到汽车领域。但汽车作为一种交通工具，其核心价值在于安全性和可靠性，这一点与消费电子产品有本质区别。”经济学家、中国金融智库特邀研究员余丰慧告诉经济观察报。

10月13日事故中的小米SU7，其车门的“设计美学”被雷军专门赞美过：“小米SU7半隐藏式门把手，不同于早年纯机械结构‘上翻式半隐藏门把手’！采用固定式设计，通过按压内部微动开关实现电动解锁，无需物理抬起就能开门。”

“如果说为了漂亮，其他的都不重要，你这个车可以设计得很漂亮，但是可能就很危险……汽车设计受很多条件的限制，不是自由设计的，首先一个条件就是安全，有些汽车撞了以后车门打不开了，这就不可以。”吉利控股集团董事长李书福在《张朝阳的物理课》吉利学院专场上说。

此次事故引发了外界对小米汽车“颜值”与“安全”冲突的质疑。有业内人士拆解指出，小米SU7门把手只能电子解除，无法物理解除，如果遭遇车辆断电、落水等极端情况，那么车门可能难以打开。

余丰慧认为，过分强调外观设计和表面参数，可能会忽略车辆的安全性能和耐用性，这对于用户来说是一个潜在风险。因此，在汽车领域，尤其是涉及到人们生命安全的方面，企业应当更加注重产品实际性能和技术内涵，而非仅仅依靠外观设计或营销噱头来吸引消费者。

在营销层面，小米的一些宣传话术与实际用户体验之间，也出现了一些值得关注的差异，其擅用“大字吹牛、小字免责”“参数碾压”等策略营造技术领先形象，却在关键安全信息上模糊其词。

在小米17 Pro的宣传海报上，主体部分宣传标语写着“逆光之王”，但右下角一行不起眼的小字同时写着“逆光之王是产品设计目标”。对此，网络红人罗永浩表示，用极小字标注“目标成为”再写“最强”是行业普遍的陋习，并非小米独创。但无论如何，这种“小字文学”短期虽能吸引消费者眼球，长期却会侵蚀消费者信任。

苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯认为，顾客不是通过营销来判断产品质量的，他们对质量的看法源于自身对产品或服务的体验。一家公司也许可以赢得所有质量奖项，但如果它们的产品无法兑现承诺，便不会在顾客心中长期保留好印象。

小米“营销驱动”的打法，在手机和AIoT领域取得一定成功。但汽车作为高价、高频安全依赖的产品，对品质、安全、可靠性的要求远超消费电子。在汽车领域的宣传中，小米仍沿用一贯的营销策略，却在兑现能力上出现偏差。

小米SU7 Ultra上选装价高达4.2万元的“碳纤维双风道前舱盖”，被官方描绘成“完全复刻原型车空气动力学设计”“实现前部空气高效导流”。

然而，首批车主通过实测和拆解发现，这一昂贵的选装件实际内部结构与普通铝制机盖无异，既无导流槽也未连接散热系统，其空气动力学功能几乎为零，被车主和媒体调侃为“样子货”和“皇帝的新衣”。对此，小米汽车后续回应承认“信息表达不够清晰”。

危机公关专家、福州公孙策公关合伙人詹军豪对经济观察报表示，小米近期遭遇的一系列舆论争议，反映出其营销与产品本质之间的失衡。从“逆光之王”小字争议到车门无法打开造成车毁人亡事故，暴露出过度营销与实际之间的裂痕严重，进而引发公众对小米品牌的信任危机。尤其在汽车领域，安全问题直接触及消费者敏感神经。

追求单一的“参数炫技”，是小米常用的一种营销方式。作为小米汽车的性能旗舰，小米SU7 Ultra搭载双超级电机V8s与一台V6s电机组成的三电机四驱系统，以1500匹马力的动力成为市场焦点，但也因远超常规车型的动力储备引发了安全性质疑。

在普遍限速的市区和的高速上，1500匹马力几乎无法完全释放，属于严重的“马力过剩”。但与大马力匹配的制动、底盘等技术，小米避而不谈。与燃油车相比，大马力电动汽车动力响应更为直接迅猛，若驾驶者经验不足，在踩下“电门”的瞬间就容易引发车辆失控，有观点甚至称其为城市里一个“潜在超级炸弹”。

陈佳认为，小米的造车战略，企图心大于敬畏心。小米不断对消费者宣传其家用车型的超跑性能，让很多年轻消费者误认为SU7是超跑赛车。这种心理暗示不仅逐渐主导了购车者的偏好，进而也改变了小米自身对产品的设计定位。小米在SU/YU系列产品线上不断加大超跑性能的设计权重，对标保时捷/法拉利，在那一瞬间全世界似乎忘了，小米还是个车圈新人，遑论比肩BBA的原创设计专利，哪怕对照比亚迪和华为，其也缺乏核心技术护城河。

小米曾以“和用户交朋友”的朴素价值观赢得了大量“米粉”的支持，但在进军汽车行业后，其一系列应对争议的方式，却让这句口号沦为空谈。

在“碳纤维机盖”风波爆发后，小米最初宣布为提车用户补偿价值约2000元的2万积分，被部分车主认为缺乏诚意。这种试图以极小代价平息重大争议的做法，加剧了车主的对抗情绪。根据多家媒体今年5月报道，部分车主联合录制视频要求无损退车，更有车主委托律师启动集体诉讼程序，要求“退一赔三”。

爱因斯坦曾批评过投机取巧的理念，他说:“我不能容忍这样的科学家,他拿出一块木板来,寻找最薄的地方,然后在容易钻透的地方钻许多孔。”“有人喜欢钻薄的,而我喜欢钻厚的。”

生态之祸：供应链压榨与创新抑制

小米的投资布局虽广，但多数为财务投资，倾向于营销与生态控制，而非突破“卡脖子”技术，其逻辑被很多人质疑偏离了创新与产业整合的核心使命，演变为以流量和供应链控制为目的。另有传闻称，小米投资严重违反投资理念，只投熟人，形成了封闭的“圈子经济”。

小米的生态链投资，常被称为“米链”，其核心是通过参股但不控股的方式，投资一批初创企业，并为其提供供应链、渠道和品牌支持。这套体系能让小米生态链企业快速起步，但也可能使它们陷入依赖，成为“啃米族”。

2014年，乐行创始人周伟向猎云网投来一篇稿件，稿件中周伟叙述了他和小米接触的前因后果，以及后来拒绝和小米合作的原因。他在文中写道：“小米收的公司，基本都奄奄一息。后来我们几个跟与小米谈过的深圳团队交流，发现小米虐你有三招：低质低价、低估值高占比、自废品牌。总之，别做白日梦，想傍大腿的，千万小心，小米有毒。”

对比来看，华为与博世等科技巨头通过资本投入底层技术（如芯片、工业云），推动产业升级。其中，博世每年存储数据超10万TB，其工业物联网平台支持制造业按数据量收费，重构行业价值模型。

作为2014年加入小米生态链的一家企业，九号机器人2020年提交的招股书显示，2017至2019年，其对小米集团销售产品的毛利率分别为22.46%、20.79%和15.11%，低于自有品牌产品的毛利率，显著拉低了综合毛利率水平。

根据微笑曲线理论，研发和设计、品牌和营销环节附加值高,制造环节附加值低。不仅如此，小米生态链企业通常在产品定义、技术路径上需要与小米的主体战略保持高度一致，这保证了效率，但也可能限制了生态链企业进行突破性、颠覆性创新的自主性和动力。

在这种情况下，随着生态链的壮大，“去小米化”现象日益显现。为了追求更高利润和品牌自主权，石头科技、九号机器人等小米生态链企业走上了“去小米化”道路。其中，石头科技在推出自有品牌后，毛利率从为小米代工时期的约15%提升至超过45%。

在汽车行业，小米引发的生态冲突更为剧烈。2024年，汽车行业中开始流传这样的信息：小米在2021年决定造车前，曾在汽车行业四处调研，吉利汽车热情接待了雷军一行，但小米后续挖走了吉利研究院院长胡峥楠以及大批核心骨干。

尽管这一消息被当事方否认，但胡峥楠确实成为了小米汽车的高级顾问。在后来小米SU7的发布会上，雷军致敬了比亚迪、蔚来、华为等企业，但对吉利只字未提。

董明珠在今年公开表示，有些企业“偷技术”、挖人，打扮成科技领导者，这是流氓行为。这种企业最后唯一的办法就是卷价格，消费者成为最大受害者。她认为，这种行为掠夺了原企业的培养成果，损害行业生态，并强调“高薪挖人无法建立真正的企业文化归属感”。有分析认为，董明珠这一言论暗指小米。

此外，小米的硬件预装与生态绑定被一些人类比为早期科技巨头的“生态霸权”：小米手机预装物联网控制应用，如同微软IE浏览器捆绑策略。苹果手机允许卸载基础应用，而小米手机部分系统级应用难以卸载，引发部分用户的垄断指控。

小米不惑：自我批判与自我革命

小米成立至今15年，可谓来到了“不惑之年”。从更广阔的商业坐标系中看，小米需要重新思考自身战略路径的合理性。

小米早年的成功并非偶然，它依托于一套独特的核心能力体系，包括模仿高级品牌将低维产品智能化和品牌化的能力、出色的软件能力以及强大的互联网平台整合与生态构建能力。

例如，小米凭借“高性价比”和智能化改造，成功地将许多原本处于市场底部的产品品类提升到了主流品牌地位，其中“消灭山寨手机”是小米极具代表性的成绩之一。

余丰慧认为，小米的商业模式和营销模式在特定阶段是成功的，尤其是在追求性价比的消费群体中。但随着企业向高端市场转型，需要更多地关注技术创新和产品质量，而不仅仅是价格优势。因此，适当调整现有模式，增强自主研发能力，提升用户体验，是支撑企业长远发展的关键。

近日，长城汽车创始人、董事长魏建军在接受媒体采访时也表示，汽车是一个大件耐用消费品，汽车和手机、笔记本电脑、相机不一样，后者带来不了什么危险，汽车是一个非常严肃的商品。近几年，一些人把汽车看作3C数码类的快消品，我不认同，汽车可以是智能的，但智能不是万能的，造车一定要底子扎实，不能忽略安全性和耐用性。

在汽车领域，小米汽车销售状况的火热，很大程度上依赖于其包装的“性能豪华”标签、模仿保时捷等经典设计的“对标”策略及依托流量和高曝光的“情感营销”，而非品质与技术优势。

今年9月，小米汽车发起涉及11.6万辆SU7的大规模召回，原因是车辆在L2高速领航辅助驾驶功能开启的某些情况下对极端特殊场景的识别、预警或处置可能不足。这暴露出，小米汽车的品控体系与成熟制造业所需的长周期测试验证之间存在矛盾。

“全球汽车行业的车型价差，其刀法向来极为精准。说白了，扣除品牌溢价，很大程度是安全系统的设计制造成本。但小米在宣传上有意无意把这种差价描述为品牌溢价，在消费者中营造出一个价格亲民的平替品牌形象。当小米用家用车的成本去制造跑车，其结果只能是舍弃一部分功能和性能。当车主用开跑车的操作去开家用车，其结果只能是脚踩西瓜皮式打滑漂移。当行业用造手机的方式去制造汽车，其结果只能是大家都去价格战拼内卷。”陈佳说。

小米似乎也有意做出改变。今年9月，雷军在接受媒体采访时透露，过去五年，小米累计研发投入约1020亿元到1050亿元。新五年规划中，小米计划投入2000亿用于研发。此举旨在从根本上改变小米“组装厂”的公众印象，从商业模式创新转向技术驱动成长。

在芯片领域，小米宣布并研发出3nm旗舰SoC芯片“玄戒O1”。在业务生态上，其大力推进其“人车家全生态”布局，试图通过澎湃OS系统打通手机、汽车及众多AIoT设备，构建协同生态。但有观点认为，小米的研发投入存在“应急式布局”的特征。与苹果、华为的全产业链研发布局相比，小米这种“单点突破”的路径抗风险能力尚不足。

小米的转型之路，是一场与自身成功路径依赖的艰难博弈，其过往凭借“性价比+流量”建立的商业帝国，与其向往的“硬核科技+高端品牌”未来正激烈冲突。小米或需借鉴那些曾经历重大考验并成功蜕变的企业的智慧。

2005年前后， TCL通过收购法国汤姆逊公司的彩电和阿尔卡特的手机业务，进军欧美市场。但由于当时对技术路线判断错误、国际化管理能力不足，这两次并购在短期内给TCL经营造成了极大冲击。TCL掌门人李东生认识到，困境的根源在于内部，他写下了《鹰的重生》一文，直面TCL的“窘境”。

2006年，李东生的反思推动TCL开启了内部变革，TCL通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部承担责任等路径全面变革企业。经过两年生死轮回后，2008年TCL重回向上发展轨道，并积累起管理国际化业务的能力。

2010年，腾讯深陷“抄袭”质疑，与奇虎360的互联网“3Q大战”更是将腾讯推至风口浪尖，腾讯被指垄断、逼迫用户“二选一”。经过一系列波折，腾讯创始人马化腾最终进行了深刻的反思。他意识到，原有发展模式已难以为继，“开放是不可逆的”，是腾讯的“使命”而非简单的“策略调整”。

在此之后，腾讯通过战略转型，走向开放，赋能合作伙伴，最终做大了产业蛋糕，实现了自我超越。2011年出版的《X 光下看腾讯》一书指出，马化腾在腾讯战略转型过程中展现出很大的胸怀，这种胸怀涉及从封闭到开放的自我革新、对行业生态的责任担当，以及对创新与人才的包容态度三个层面。

任正非领导的华为，也将批评视为组织保持活力的关键。他特别关注外部批评，并会转发给相关同事学习。这种开放心态，与华为核心的“以客户为中心”的价值观紧密相连。任正非曾表示：“华为没有哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”在自我批评中不断成长的华为，已经成为横跨通信、消费电子、汽车等领域的科技巨头。

2024年前后，吉利同时面临内部效率瓶颈与外部市场竞争的双重挑战。在这种情况下，李书福对吉利过往的多品牌战略进行了反思，他坦承过去的多品牌独立作战导致资源分散、技术壁垒等问题。

2024年9月，吉利控股集团发布《台州宣言》，计划通过“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，聚焦汽车主业，布局科技生态，提升竞争力，稳中求进。一年之后，《台州宣言》的落地开始显现成效，2025 年前三季度，吉利控股集团总销量突破295万辆，同比增长29%，其中新能源车销量近159万辆，渗透率达54%。

从李东生、马化腾到任正非、李书福，企业家敢于直面问题、并进行深刻的自我反思，是企业渡过危机、实现“重生”的关键动力之一。

今年以来，小米在应对舆论质疑的过程中，展现出一套以“法务出手、创始人回避”为特征的处置机制。

今年9月26日,小米法务部发布了一份声明，宣布2025年至今已完成对16465条舆情线索的法律评估，重点监测网络账号231个，并针对其中92个恶意侵权账号提起民事诉讼，展现出对舆论场的高度监控态势。

小米对舆论的强势监控并未有效缓解其信任危机。在近日雷军2025年度演讲后的直播环节，“呵呵”“还我提车时间”“别讲鸡汤了”等弹幕不断刷屏，大批网友已经对小米和雷军的说辞产生反感。

结语

在舆论场上，小米登上神坛又从神坛跌落的历程，意味着其站在了一个十字路口，这不仅是对小米的警示，更是对中国产业升级的警示。

一家企业成长为行业巨头后，手握庞大的资源与用户信任，若它还停留在“复制粘贴”的阶段，就难免让外界的期待落空。尤其是汽车行业，在智能化、电动化的光鲜外衣之下，汽车产品仍是精密制造的耐用品，任何营销话术都需要经得起风霜雨雪的验证。流量能迅速成就神话，也能瞬间摧毁神话。

小米风波也许会成为中国新能源汽车发展的一个分水岭。行业的营销“泡沫”加快破裂，人们对产品与服务的评判，不再那么容易被虚幻的情绪裹挟，而是将回归客观事实。毕竟，商业的本质从来不是“讲故事”，而是“做产品”。

只有消费者不再盲从、媒体敢于质疑、企业开始自省，才有望培育出既能诞生创新者、又能包容批判者的健康商业土壤。明星企业们在欢呼与质疑中学会谦逊，中国制造业才能实现更高质量的跃迁。这条路，也是中国企业与中国企业家迈向成熟的必经之路。