被玩坏的会员制：从尊贵到真贵

早期的会员制，本身是一种互利共赢的经营模式——企业以优惠和服务换取用户的长期信任与忠诚，用户则通过会员身份获得更稳定、更高效、更具尊重的体验。后来互联网技术的发展，让服务的边界借助数字化手段不断延展，会员制也有了各种各样的形态。

例如2005年，亚马逊在美国市场率先推出Prime会员服务，用户只需要支付79美元的年费，就能够享受两日达免费配送等基础服务。而在网络购物市场初期阶段，亚马逊Prime会员的免费配送一方面提升了用户的购物体验，另一方面又通过高频服务绑定低频消费，提升了用户的使用频次，让用户感觉到“花钱更省钱”。

再到后来，亚马逊Prime会员的权益不断扩容，从免费配送的网购基础服务一路增加到影视娱乐资源、电子书以及会员专属折扣，甚至在2025年新增了智能语音助手Alexa的免费使用权益。通过为用户带来全方位的生态服务体验，亚马逊Prime会员体系在2018年就已拥有超1亿付费用户。

作为后来者，中国电商巨头京东也在2015年推出了类似的京东PLUS会员，借助免邮券、会员专享价等特色服务，不断强化平台的“性价比”标签，由此吸收了大量活跃用户。公开数据显示，截至2024年四季度末，京东PLUS会员人数也已突破3400万。

除了付费会员，积分会员也是最常见的会员制模式。例如，星巴克2009年上线的会员体系允许用户通过消费积“星”升级，并且随着会员等级的提升，用户可以享受兑换饮品、优惠券、专属会员活动、免排队点单等不同权益。

积分制会员虽然不需要单独付费，但是通过积分机制与消费行为的直接绑定，会员等级带来的身份以及权益的差异化，成为促使消费者不断消费的潜在动力。此外，星巴克与东方航空、希尔顿酒店等其他品牌发起的联合会员福利，也大大提升了高等级会员的优越感。

从用户角度来说，付费会员得到的是实实在在的增值服务，积分制会员得到的是会员身份不断提升带来的专属会员服务和社交仪式感。因此，会员制作为一种“经营神器”，其关键不在“收费多少”或“消费多少”，而是在可预估的成本之上，“能否让用户感到值得”。

然而，当下许多“会员”给到用户的实际感受却是截然相反的。

当“会员”走偏：套路比权益多

每个平台最初在推出会员制时，可能都想要做到如亚马逊、星巴克一样的成功。但随着竞争加剧和流量见顶，越来越多企业把“会员”当成短期变现工具，会员制也开始“异化”为一套精巧的心理与算法陷阱。

在视频网站上，开会员几乎成了日常追剧的标配。爱优腾三大平台，通过定期上线热门剧集和综艺，吸引用户投入真金白银充值平台会员，然而用户慢慢发现，“20元起”的视频会员月卡竟然只是“最低门槛”，而会员权益也出现了不同程度的“缩水”。

2011年，爱奇艺率先上线会员付费模式。不过因为当时大多数网民已经习惯了免费模式，且平台之间的竞争并没有聚焦到版权内容上，因此用户的付费意愿普遍不高。直到2015年，《盗墓笔记》《太子妃升职记》《琅琊榜》等爆款剧集的热映，推动了用户对“内容付费”的认可。

*《琅琊榜》剧照

视频平台也意识到，与其把用户流量拿去卖广告，不如直接赚会员费，于是会员付费逐渐成为视频平台的主要变现方式。在过去10年间，视频平台会员在“去广告”的基础上，增加了“观看独播版权内容”“超前点映”等额外权益，看上去会员的权益内容变多了，但用户的实际体验并没有因为权益增多而得到提升。

最初视频网站的会员是可以真正“免广告”的，但如今的付费会员虽然逃过了前贴片的商业广告，却逃不过平台为了推广热门影视资源将预告片、明星采访剪辑包装出来的“VIP热门推荐”。还有平台联动制片方，借用剧集的演员阵容，把中插广告排成“小剧场”，观感上或许更容易让粉丝群体接受，但改变不了其广告的本质。

除此之外，最受用户诟病的是视频网站会员的多端登录重复收费的问题。大多数视频网站采取“按终端划分”的收费策略，手机会员与电视会员不能同享，除非用户购买价格更高的“超级VIP”。站在用户的角度，追剧看的是完整剧情，尽管观看的设备不同，但内容是重复的，就因为用的设备不同就要交“两份钱”，这种收费机制显然不合理。

视频网站的会员尚且能够明确感知到自己的权益被稀释，针对“会员”用户的算法滥用，则是更加隐蔽的陷阱。

按照付费会员的价值逻辑，用户充值的初衷是获得更好的服务、更实惠的价格，但在旅游平台上，这套逻辑已然失效。2024年，《法制晚报》记者在某旅游APP上搜索三亚某度假酒店同时间同房型的价格时发现，黄金会员账号显示的价格为2910元一晚，普通会员账号显示的价格为2699元一晚。

事后，平台客服回应之所以出现价格差异，是因为平台针对新用户有额外优惠，但无论从现实体验还是结果来看，会员的权益都受到了一定的损害，并且用户身处天然劣势地位，对自身权益的受损无从感知。平台所谓的“会员价”“专享价”，实为“虚假优惠”，而这种差异化运营手段也成为算法收割的挡箭牌。

事实上，会员制的逐渐“走偏”反映出其互利共赢的初衷正在被滥用：会员不再意味着“尊享”，反而成为“被割韭菜”的标签。原本对平台抱以信赖的“忠诚用户”，最终成了被算法“精准收割”的人群。原本被视作品牌和用户之间的“会员身份”，也成了被反复透支的商业手段。

会员体系的“自我瓦解”

“会员”权益是从什么时候开始被稀释的？这个问题的答案不是一个具体的时点，而是一个难以被察觉的过程。因为只要会员体量不断扩张，“会员”身份的优越性和排他性就不可避免的被弱化。

近几年，仓储式会员超市是少有的保持持续扩张的消费业态。其中以“高品质精选超市”形象立足中国中产市场山姆会员店，通过主打进口、精致、家庭装、高客单，收获了会员人数规模的快速增长。数据显示，2020年山姆会员店在中国的会员人数约为300万，截至2024年，这一数字已达到500万，2025财年（截至2025年1月）山姆中国的会员费收入仍然实现了超过35%的同比增长。

然而伴随着会员规模的增长，山姆会员店也开始出现“品质下滑”“偷工减料”“以次充好”的质疑。

今年7月，有用户发现山姆售卖的有机大豆原本从“一级”品质变成了“三级”品质，但价格却没变，并且原先产品简介中标注的“标明非转基因”信息也被删除。界面新闻的报道中也提到，有用户反馈山姆品质下降严重：“牛肉质量下降、荔枝有烂的、大部分不新鲜、水蜜桃没熟没味道、线上买的车厘茄打开就烂”。

此外，不少用户在社交媒体吐槽，山姆会员店此前的多款“明星单品”，如太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等会员回购率高的商品被下架，取而代之的是大众品牌如好丽友、溜溜梅、徐福记等。山姆一系列降质不降价的操作，也让付费会员们有了“花高价办年卡买普通超市货”的极大落差。

为什么山姆一边从会员身上赚会员费，一边还要降低会员体验？这个看似反逻辑的现象背后，其实是一个经营困局。

2020年以后，除了宏观经济层面的广泛影响，国际运输、关税、汇率等多重因素导致进口商品成本高企。为了维持商品价格带和毛利率，山姆也只能减少进口比例、采用国产“平替”。

此外，山姆会员店的核心盈利点并非“高质高价”而是“以质带量”，即利用相对较高的产品品质吸引用户进店消费，同时提供大容量的家庭装产品提升客单价。这一模式虽然能够维持较高的营收，但供应链的稳定性不可控，实际利润率也受制于供应链企业的议价空间。因此，山姆近几年通过大力推广自有品牌，将自有品牌商品比例从30%提升至60%左右，同时基于提升利润率的目的，也对产品原料进行了调整。

另一个促使山姆主动“降质”的直接原因，则是会员规模扩大导致的“品控稀释”。

从2020年到2024年，山姆在中国的会员年均增长近百万，其会员人群结构早已从“高净值家庭”扩展到“大众中产”。全国500万付费会员既是品牌资产，也带来了更大的供货压力，山姆只能倾向于选择采购低成本且供应稳定的本地供应商，而大批量采购、售卖的仓储模式导致山姆难以同时保持原有的精细化管理。

山姆的案例充分表明，用户对“会员”期待的身份象征与排他性权益，本身会随着会员规模的扩张逐渐瓦解。根源在于服务的差异化是相对的，商品和资源也是有限的，当所有人都成为“会员”，服务和资源其实并不能满足所有人的需求。而大多数平台为了追求业绩规模，又普遍倾向于选择降质扩容，由此加速了会员权益的稀释。

“会员”正在逼走用户

在商业市场上，会员制只是一种用来制造稀缺性的运营手段。

正如德基广场的“商场会员专属厕所”作为一种“增值服务”，既解决了少数会员的现实需求，也彰显了会员身份的优越性。

但这个把公共服务商品化的典型走偏案例，也揭露了“会员制”滥用背后的模式缺陷：在商业竞争加剧、流量红利消退的时代，互利共赢的“会员”越来越被扭曲为“分级壁垒”“利益陷阱”——被“玩坏”的会员，正在吞噬商业和用户之间最核心的温度与信任。

短期来看，会员制的确能带来稳定收入与现金流。但长期来看，不限制规模化的会员模式注定不可持续。况且如今的消费者越来越理性——他们会精算各类会员权益、对比价格，甚至联合维权。年轻一代消费者，也早已学会通过二手市场互助实现“会员自由”。

此外，经济大盘的支柱始终是普罗大众，人为创造的稀缺性和不平等终究会有崩盘的一天。

对于广大用户而言，他们真正需要的是“会员”背后的品质和服务，不是通过层层分级制造出的“身份差异”。而当用户发现“忠诚”换不来尊重，会员体系就失去了最根本的意义。